Análisis de 3 Casos como Socios Estratégicos

 caso 1

La empresa Engcon atraviesa una gran caída histórica, pasando de 250nmillones de dólares de ganancias a mas de 500 millones de dólares. Esta situación condujo a una decisión drástica, de poner un nuevo equipo ejecutivo a la cabeza de la firma.

El nuevo equipo ejecutivo logra que la firma tenga nuevamente resultados positivos. Esto se logra debido a la reevaluación estratégica de la firma en cuanto a su orientación global y el mix de productos. 

Lo que logran hacer es unos ajustes, se mejoran los sistemas y se los hace mas acorde a la estrategia planeada, lo que también los lleva a evaluar si la firma tenia la organización adecuada para implementar y sostener dicha estrategia.

El director de RRHH se encargo de determinar los puntos fuertes y débiles de la organización existente es la adecuada para implementar la estrategia, lo que hizo fue conducir un equipo asesor de gerentes de alto nivel. Estos a su vez crearon un proceso de asesoría utilizando los aportes de los empleados, los clientes y proveedores. Les dieron la recomendaciones necesarias al directorio y se hicieron e implementaron cambios organizativos.

INTERPRETACION DEL CASO

❤ Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el ultimo estante:  Aquí aparece el rol de socio-estratégico, que debe alinear estrategias y las practicas de RRHH para determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa y de esa manera evaluar si la estrategia planeada es adecuada, además de brindar recomendaciones y mejoras.

❤   Tarjeta de puntuación equilibrada: Deben responder mejor a la demanda de los clientes, creando un proceso de asesoría con los aportes de los empleados, clientes y proveedores.

❤ Adaptación al cambio: pudieron implementar los nuevos cambios propuestos por el equipo ejecutivo en conjunto con el director de RRHH.

CASO 2

La compañía Frontier Communications, se encuentra con la situación de que tiene grandes competidores. Lo que era poco probable que que pudieran sobrevivir en el cambiante mercado de telecomunicaciones sin una transformación cultural, transformación cultural, transformación que tendría que involucrar ajustes en sus productos, servicios y sus practicas de management.

El presidente del directorio se propuso convertirse en la primera compañía de telecomunicaciones orientada a los consumidores mediante productos y servicios de alta calidad.

Para llevar a cabo dicha transformación contrato Sansone una ejecutiva de RRHH de alto nivel quien se dio la tarea explicita de ser la adalid del esfuerzo para el cambio.

Sansone creo un proceso por el que la compañía  pudiera reacomodar continuamente a los cambiantes requisitos empresariales, también debia hacerse mucho mas competitiva en términos de costos.

❤  Evita que los planes estrategicos junten polvo: Sansone trabajo en la creación de organizaciones locales competitivas en términos de costos dentro del contexto de los procesos de organización en evaluación, creo un proceso disciplinado para evaluar y adecuar las practicas de la organización a la estrategia empresarial.

❤  Lleva la estrategia a la acción con el siguiente plan, lleva las practicas de RRHH  alineadas a las estrategia empresarial.

❤ Tarjeta de puntuación equilibrada y logra que la firma preste atención a las capacidades : Para llegar a los objetivos de ser la primera compañía en telecomunicaciones, para lograr esto tuvo que capacitar y evaluar el personal. Al evaluarlos ayudaba a facilitar la transformación cultural.

❤ La transformación cultural se pudo lograr gracias a que Sansone aparte de ponerse como rol de adalid se coloco como socia-estratégica, e implemento y ejecuto la estrategia adecuada y llevo a los empleados hacia el cambio.

❤ Adaptación al cambio, esto se logro por la predisposición de los empleados y por el trabajo en equipo de el directorio que impulso el cambio junto de la mano de Sansone.

Gracias a esto hubo un crecimiento laboral en la organización.

CASO 3 

C&L es una firma dedicada a servicios al cliente, esta empresa cuenta con la capacidad de anticipar y responder a las necesidades del cliente con efectividad. 

Saben que su capital intelectual es  su mayor recurso, por la competencia y dedicación que tienen al servir a sus clientes.

Judith Rosenblum es la directora de formación, educación y de recursos humanos. Busca implementar una nueva estructura de equipo orientada a la creación de una unidad por encima de las fronteras tradicionales.

Los empleados de C&L se comprometen mas firmemente con el servicio al cliente y los clientes pueden aprovechar mejor los talentos de los empleados.

Los profesionales de RRHH actuaron como socios- estratégicos, trabajaron en conjunto con los gerentes operativos para poner en marcha y manejar un proceso que crea una organización para responder a los requisitos empresariales.

❤ Judith se convierte en la adalid de los empleados al centrarse en la tarea de encontrar un equilibrio los empleados y clientes, toma en cuenta varios aspectos tanto de los empleados al escucharlos capacitarlos mediante talleres al igual que con los clientes. Esto es importante para que los empleados, puedan responder adecuadamente a las demandas y expectativas que tienen los clientes.

❤Ella se centra en las capacidades de sus empleados y en el capital intelectual que posee dentro de C&L. Aprovechando así sus capacidades y talentos 

❤ Toma el rol de socia-estratégica llevando a cabo las estrategias alineadas a los procesos que propuso para la organización y poder lograr los objetivos que es la dedicación hacia los clientes.